생각에 관한 생각

2011년 심리학자 대니엘 카너먼이 인간이 생각하는 방식에 대한 자신의 연구를 집대성한 책.

행동경제학의 시조로도 불리는 그는 2002년 심리학자로는 최초로 노벨 경제학상을 수상했으며, 수상 소감은 이랬다고 한다.

"고정관념에 기초한 인간의 두루뭉실한 사고와 편향성에 대해 연구했습니다... '합리성'이라는 개념은 매우 비현실적입니다 "

심리학자가 왠 경제학상인가 했는데, '시장에 맡겨두면 (보이지 않는 손이) 알아서 해결한다'는 자유시장 경제학의 대전제, '시장 참여자는 합리적'이란 가설이 틀렸음을 검증했기 때문이라고.

(이미 100년 전에 비쌀수록 열광하는 인간의 '비합리성'을 지적한 '소스타인 베블런'이란 경제학자도 있었는데)

• 노벨상을 카너먼에게 준 까닭

읽는 내내 매우 낯익은 내용에 '뭐지?' 싶었는데 다 읽고 나니 그동안 읽었던, 인간의 지적 사고와 판단의 오류를 지적하는 '착각하는 CEO', '신호와 소음' 등이 모두 대니얼 카너먼을 인용하고 있음을 알게 됐다.

직관 VS 이성

이 책은 다양한 실험과 사례를 통해 인간이 생각하는 방식을 '무의식 또는 본능적이고 자동적인 (그래서 빠른) 시스템1'과 '의식적이고 추론 노력이 필요한 (그래서 느린) 시스템2'의 경쟁으로 보고, 그 두 개의 시스템이 경쟁하는 다양한 상황 및 과정, 그리고 대부분의 상황에서 시스템1이 승리할 수 밖에 없는 이유를 알려준다.

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이미 이유가 나와버렸지만 빠른 게 빠르니까 느린 걸 이기게 마련이다. 어쩌면 '빠르지만 무의식적인 시스템1'은 악마, '느리지만 의식적인 시스템2'는 천사로 보일 수도 있겠다.

그러나 저자는 책의 많은 부분을 '시스템1'이 저지르는 잘못을 설명하는데 할애하면서도, 현명한 판단과 선택 역시 많은 부분 '시스템1'의 도움을 받고 있다는 사실에 대해서 부정하지 않는다. 분명 긍정적인 측면이 있다는 것.

다만 '시스템1'은 (고정관념 등에 의지해서) 최소한의 확인만을 거치기 때문에 오류와 편향의 원인이 되기 쉬우므로 항상 틀릴 수 있다는 인식하에, '시스템2'에게도 기회(?)를 주라고 얘기한다.

그런데 이게 쉬울까? 

무의식을 극복해야 하는데? 당연히 저자도 이런 어려움을 알고 있었다. 그래서 제안한 게 개인보다 조직이 판단하고 선택하게 하라는 것.

조직은 개인보다 천천히 생각하고, 질서 정연한 절차를 부과할 수 있기 때문이다. 조직은 더 정교한 훈련뿐 아니라 유용한 점검표들의 적용을 도입하고 집행할 수 있다. (510 페이지)

집단지성 뭐 이런 걸 활용하라는 뜻일 것이다. 그런데 이 또한 쉽지는 않아 보인다. 조직은 대개 공동의 목적을 달성하기 위해 자발적으로 모인 집단이고, 목적 달성을 위해 일사불란한 관리 체계를 지향하며, 자의 반 타의 반 공동체 의식을 강요한다. 자칫 집단 이기주의에 빠지기 쉽다는 것.

다양한 배경과 견해를 가진 사람들, 무엇보다 ‘생각하는 방식’이 다른 사람들이 모일 때 창의적인 대안이 나온다. 집단사고를 경계하고 ‘개인’의 자유로운 생각과 적극적인 표현을 장려해야 비로소 집단지성이 작동한다.

이런 문제에 대한 해답을 저자는 행동으로 보여준다. 반대파 학자들과의 다양한 공동 연구를 시도했던 것. (저자는 이를 '적대적 협력'이라 부름)

그 중 저자가 대표로 꼽는 사례는 '인튜이션'의 저자 게리 클라인과의 공동 연구. 

직관의 과신으로 낙관주의에 빠지는 것을 경계했던 저자와 직관의 힘을 옹호하는 게리 클라인은 7~8년 간의 공동 연구 끝에 '직관적 전문지식에 알맞은 조건 : 이견의 실패'라는 논문을 발표했다고 한다. (313 페이지)

두 사람의 협업 과정은 어땠을까? 수월하지는 않았을 것이다. 저자의 표현을 빌리자면, "한 차례 이상 거의 폭발 직전에 이르기도 했다... 실제로 이견을 보였던 이슈에서 부딪치지는 않았지만, 그렇다고 상대의 의견에 동의한 것도 아니었다" (싸우다 정 들었을 듯)

인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 회의 시 참석자 일부에게 '반대파' 역할을 줬다고 한다. 반대 의견을 제시하게 해서 위계 또는 다수를 거스르지 않으려는 심리로 인해 형식적으로 흐를 수 있는 회의를 공론의 장으로 만들려 했다는 것. '착각하는 CEO'란 책에도 비슷한 얘기가 나온다.

윈스턴 처칠은 독단에 빠지지 않기 위해서 자신에게 최악의 뉴스만을 전달하는 특별부서까지 설치했다 (128 페이지)

회의 성과가 향상된 경우는 '악마의 옹호자'가 아니라 '진정한 반대자'가 있을 때 - 반대를 위한 반대가 아니라 합리적 비판이 있을 때 (131 페이지)

만장일치의 환상에만 빠지지 않는다면, 판단과 선택의 오류를 줄이는데는 확실히 개인보다 조직이 유리해 보인다. 그런데 조직은 보통 보스의 리더십에 좌우되고, 사람들은 보통 자신감 넘치는 보스를 좋아해서(..)

이 시대의 아픔 중 하나는 자신감이 있는 사람은 무지한데, 상상력과 이해력이 있는 사람은 의심하고 주저한다는 것 - 버트런드 러셀

나가며

가디언지와의 최근 인터뷰에 따르면 저자의 다음 연구 주제는 '왜 사람들은 동일한 상황에서 서로 다른 결정을 내리는가'라고 한다. 그런데 인터뷰 중에 인간이 가진 의사결정 방식의 본질적 문제가 해결될 수 있을거라 믿지 않으며, 심리학이 세상을 바꾸는 데 영향을 줄 수 있을지에 대해서도 비관적이라고(..)

• 가디언지 인터뷰

저자조차 자신의 연구에 크게 기대하지 않는다는 사실이 안타깝다. 하긴 사람이 쉽게 안 변하지. 오죽하면 '변하면 죽을 때'라는 말까지 있을까. 기억에 남는 문구를 남긴다.

훈련받지 않는 눈으로 보는 랜덤 현상은 규칙적 패턴이나 무리를 이루려는 경향처럼 보인다 (174 페이지)

그것에 대해 내 기분이 어떤가? 처럼 쉬운 질문이 그것에 대한 내 의견은 무언인가? 처럼 어려운 질문의 답을 대체한다 (202 페이지)

자신이 내린 결정이 훗날 비난과 성토, 검토의 대상이 되리라 예상하는 의사결정자들은 관행적인 방법을 선호 - 하던 대로 시키는 대로 하는 게 안전하다 (280 페이지)

과거를 이해했다는 착각은 미래를 예측하고 통제할 수 있으리라는 또 다른 착각으로 이어지고, 이 착각은 우리의 마음을 위로해준다. (281 페이지)

나중에 보면 다 이해되는 것 같다 (300 페이지)

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